Есть звания, которые мы принимаем, чтобы добавить строку на визитку. И есть звания, которые мы принимаем, чтобы убавить собственное «я». Для меня роль руководителя коммерческого направления в офисе SST Đà Nẵng — из второго рода.
Я — основатель нескольких компаний экосистемы Lĩnh Nam. Там я привык к тому, что последнее слово остаётся за мной. И всё же в середине 2026 года я принял кадровую должность — в самом прямом смысле слова — в партнёрской организации: Центре цифровых технологий и услуг SPT (S.S.T), подразделении, развивающем систему зарядных станций Scharge, с которой сотрудничает CD Restop. Не почётное кресло советника. Не имя, вписанное для красоты досье. Настоящий руководитель коммерческого направления — с приказами о поручениях, с процедурами, которым нужно следовать, с руководством, которому нужно докладывать.
Почему я согласился — честно
Потому что я верю: никто не понимает партнёра так, как тот, кто работает внутри партнёра. CD Restop выбрал сотрудничество с системой зарядных станций Scharge — а значит, выбрал связать часть своего пути с продуктом, процессами и людьми другой организации. Документы дают лишь оболочку. Чтобы дотянуться до сердцевины — как утверждается служебная записка, как рождается внутреннее правило, как разговаривают между собой инженер и продавец, — нужно стоять внутри и смотреть. Я называю это учением ремеслу изнутри.
И ещё — ради верности слову. Когда две организации пожимают руки, обычно посылают письма, договоры, представителей. Я решил послать ещё одно: самого себя. Когда первый человек одной стороны готов стать сотрудником другой, обещание больше не лежит на бумаге — оно живёт в ежедневной работе.
Первый здесь — рядовой там
Скажу честно: самое трудное — не работа. Самое трудное — собственное «я».
Я заново учился быть сотрудником — составлять документы строго по шаблону организации, оставлять пустым номер, который присвоит канцелярия, подавать наверх и ждать утверждения. Всё то, что в собственной компании решается одним моим кивком.
Я заново учился слушать на совещаниях — дослушать до конца, переспросить, и лишь потом предлагать. На кадровой должности твоё мнение не становится верным лишь потому, что ты говоришь громче всех.
Я заново учился быть оцениваемым — по конкретным коммерческим результатам, а не по титулу основателя, привезённому из другого места.
Оказалось: быть хорошим рядовым ничуть не легче, чем быть генералом.
Что же нам делать?
Четыре правила, которые я напоминаю себе, нося две роли одновременно:
- В чужой монастырь со своим уставом не ходят. Процедуры партнёра — не то, что нужно править с первого дня; это то, что сначала нужно понять. Поймёшь — и тогда у твоих предложений появится корень.
- Разделять роли до конца. Сидя в офисе SST, я работаю на SST. В долгой перспективе интересы обеих сторон — одно целое, но в каждом конкретном деле нужно знать, какая шляпа сейчас на тебе.
- Сделать результат общим языком. Между двумя организациями лучшее обещание — завершённое дело. Верность слову не провозглашается — она накапливается.
- Считать смирение навыком, а не даром небес. Навык нужно тренировать. И лучшее место для тренировки — там, где решаешь не ты.
Напоследок
Я по-прежнему верю: далеко в одиночку не уходят. Но чем дольше работаю, тем яснее вижу вторую половину этой мысли: чтобы пройти с кем-то действительно далеко, порой нужно согласиться идти на шаг позади — чтобы выучить его походку, чтобы понять, почему он сворачивает. Роль в SST Đà Nẵng дала мне такую возможность: стоять в самом сердце партнёра, быть профессиональным наёмным работником и принести своей экосистеме то, что дороже любых отчётов, — понимание.
Самое большое звание, порой, — ученик.